LA TORRE DI VABENE
Come i perdenti salveranno le aziende e i presunti vincitori dovranno inginocchiarsi davanti ai plebei della managerialità.
“Diecimila uomini. Nessuno sa dove si trova. Il generale è morto. Bisogna tornare a casa.”
Così inizia l’Anabasi di Senofonte. Non con un piano strategico. Non con una slide di PowerPoint. Non con un OKR condiviso su Notion. Con un problema nudo: diecimila soldati greci nel cuore della Persia, senza capo, senza mappa, senza exit strategy.
E tuttavia tornano. In quattro libri che sono il primo manuale di management della storia occidentale. Perché tornano? Non grazie ai generali. I generali sono stati eliminati in un agguato diplomatico. Tornano grazie a qualcuno che nessuno aveva considerato: il filosofo soldato. Il pensatore che sa combattere. L’uomo che non ha il grado più alto, ma sa leggere il territorio, costruire consenso e fare domande migliori degli altri.
Senofonte non era il più forte. Era il più preciso.
Tenetevi questa storia. Ci torneremo.
Il Corpo Diventa Più Pesante
Siamo in un momento storico che nessun manager ha vissuto prima. L’accelerazione è reale, non è una metafora da keynote. Dal 2024, con il rilascio dei modelli di frontiera capaci di agire nell’ambiente — raccogliere informazioni, interagire, interpretare, eseguire — il tempo si è accorciato fisicamente. Come nella fisica dell’uno: quando vai veloce, il tempo rallenta attorno a te, ma la gravità aumenta. Il corpo diventa più pesante.
Le aziende oggi sembrano astronauti in caduta libera che scambiano il peso per immobilità.
L’accelerazione dei dati è esponenziale. La capacità di processarli con strumenti agentici è reale. Ma le organizzazioni si stanno appesantendo. Non di dati, non di tecnologia. Si appesantiscono di riunioni, di processi di approvazione, di torri di comando che chiedono report invece di costruire risposte.
E qui arriva la profezia.
La Torre del “Va Bene”: Anatomia di una Civiltà Che Crolla in Accordo
C’è una forma di disordine più pericolosa del conflitto aperto: il consenso apparente.
Il marketing dice “va bene”. Il merchandising dice “va bene”. Il finance dice “va bene”. Il retail, l’e-commerce, lo stile, le operations, il commerciale: tutti dicono “va bene”. Tutti firmano. Tutti partecipano.
Ma ognuno ha capito una cosa diversa.
Questa non è la Torre di Babele, dove le lingue erano incomprensibili. Questa è peggio. Nella Torre del “Va Bene” tutti parlano la stessa lingua di superficie, ma usano dizionari interni divergenti. Quando il direttore commerciale dice “prodotto forte” intende qualcosa di vendibile. Quando lo dice il finance intende qualcosa che genera margine. Quando lo dice lo stile intende qualcosa di coerente con l’identità creativa.
Nessuno sbaglia. Tutti hanno una parte di verità. E l’organizzazione, collettivamente, non vede mai l’oggetto intero.
La cosa ironica — e qui inizia la profezia — è che molte aziende pensano di risolvere questo problema comprando tecnologia. Come se aggiungere uno strato di intelligenza artificiale sopra una torre di “va bene” potesse raddrizzarla.
Non può.
Il Vaso di Temu e le 1.700 Viti
Qualcuno di voi ha comprato qualcosa su Temu. Magari un mobiletto, un vaso, un sistema di scaffalature. Il prezzo era ridicolmente basso. Il processo d’acquisto: tre tap. Immediato, intuitivo, quasi commovente nella sua semplicità.
Poi arriva il pacco. E dentro il pacco: 1.700 viti. Istruzioni in un cinese che nemmeno Google Translate riesce a decodificare completamente. Componenti che sembrano appartenersi ma non si capisce dove vadano. E ci si ritrova sul pavimento, con la sensazione che qualcuno abbia pensato una cosa meravigliosa e poi abbia delegato l’esecuzione a chi non ha mai visto un vaso.
Ecco il problema delle aziende contemporanee nell’era dell’AI.
Comprare è facile. Pensare è facile. Implementare è un’altra storia.
L’AI agentica ha abbassato il costo del pensiero a quasi zero. Puoi generare strategie, scenari, analisi, report, presentazioni in minuti. Puoi avere un piano in mano in trenta secondi. Ma poi devi montarlo. E per montarlo servono due figure che raramente si parlano: chi ha la visione astratta e chi ha la capacità di esecuzione. Senza il primo, l’organizzazione non sa dove andare. Senza il secondo, l’organizzazione non arriva da nessuna parte.
La maggior parte delle aziende ha abbondanza di uno e scarsità dell’altro. E quasi nessuna ha costruito il ponte tra i due.
Il Phase Shift: Agosto 2024
C’è un prima e un dopo. Prima dell’estate 2024, l’AI rispondeva a domande. Era, per dirla con precisione, un motore di ricerca iperpreciso. Poi è arrivato il passaggio agentico: l’AI non risponde più soltanto, agisce. Raccoglie informazioni, interagisce con l’ambiente, interpreta il feedback, corregge la rotta, esegue.
Non stiamo più delegando risposte. Stiamo delegando progettualità.
Questo è il momento in cui la domanda organizzativa smette di essere “usiamo l’AI?” e diventa “siamo strutturati per ricevere ciò che l’AI può dare?”
E la risposta, per la maggioranza delle organizzazioni italiane, è no.
Non perché manchino gli strumenti. Non perché manchino le risorse. Perché manca la struttura mentale. Perché le torri di comando non sono costruite per ricevere intelligenza orizzontale. Sono costruite per distribuire ordini verticali.
La Vecchia Legge e Perché È Morta
La vecchia legge era semplice: più persone gestisci, più sei importante. Più il problema è complesso, più serve un team grande. Più è grande il team, più serve un capo forte.
Questa legge era vera. È stata vera per decenni. È la logica con cui le piramidi aziendali sono state costruite, le gerarchie stabilite, i budget assegnati, le promozioni distribuite.
È morta.
La nuova legge dice: micro-team potenziati dall’AI gestiscono complessità esponenziale. Non serve espandere l’organigramma per scalare l’output. Serve espandere la capacità cognitiva di un team piccolo e coeso, dotato di strumenti agentici e libertà operativa.
Ma attenzione: questa non è una buona notizia per i manager di mezzo livello che hanno costruito la propria carriera sulla dimensione del team che governano. Per loro è una minaccia esistenziale. Ed è esattamente per questo che la resistenza al cambiamento nelle grandi organizzazioni non viene dai dipendenti operativi. Viene dal management intermedio, dagli esecutori perfetti, dagli iperspecializzati, dai presunti vincitori del vecchio sistema. OGGI TUTTI SUPERATI. La burocrazia del comitato e’ piu’ evanescente degli editti dell’assemblea condominiale.
Chi Sono i Perdenti Che Salveranno le Aziende
Torniamo a Senofonte.
I generali erano morti. Chi ha salvato l’esercito non era il più ricco di titoli, non era il più obbediente alle regole della gerarchia militare. Era qualcuno capace di tre cose simultanee: leggere il territorio con occhi non dogmatici, costruire consenso senza autorità formale, e soprattutto fare domande migliori.
Nelle organizzazioni contemporanee, i “perdenti” che salveranno le aziende sono figure simili. Chi li sta cercando , chi li sta alimentando . Chi e’ quel leader, che dara’ ascolto al dissenso?
Sono quelli che nelle riunioni fanno la domanda scomoda. Quelli che non si accontentano del “va bene” collettivo. Quelli che hanno lavorato in più funzioni senza eccellere in nessuna in modo “puro” e per questo vedono le connessioni che lo specialista non vede. Quelli che usano l’AI non per fare prima le stesse cose, ma per fare domande che prima non si potevano fare. Serve una astrazione. Ma quella bella; quella Leopardiana; quella di Goethe; quella di Marx; quella di George Lucas. Non la astrazione di BCG e Bain.
Nella classificazione del documento agentico che avete tra le mani, questi si chiamano profili High Agency: la capacità di agire in modo proattivo, autonomo e non lineare di fronte all’incertezza. Non aspettano istruzioni. Creano la rotta anche senza direttive precise. Sfruttano la tecnologia per colmare il divario tra intenzione e realizzazione.
Sono i perdenti del vecchio sistema. Quelli che venivano scavalcati perché “non seguono il processo”. Quelli definiti “difficili” nelle review annuali. Quelli con carriere non lineari, con competenze trasversali, con una fastidiosa tendenza a mettere in discussione i fondamentali.
La profezia è questa: nelle organizzazioni che sopravviveranno, questi saranno i nuovi generali. Senza stellette, ma con grandi curiosità, empatia e spiritualita’.
La Leadership Malata della Piramide
Il problema non è l’AI. Il problema è la leadership malata della piramide. Il capo e’ incavolato non per l’ebitda, ma perche’ l’ordine si e’ bloccato, e’ rallentato, invischiato nel vasetto dello yogurt scaduto nell’angolo del frigo, che oggi e’ diventato il meeting dei senior.
La piramide funziona quando il valore sta nell’esecuzione controllata. Quando il costo degli errori è alto e la velocità non è un vantaggio competitivo. Quando le informazioni sono scarse e chi le possiede ha automaticamente potere.
Nessuna di queste condizioni è vera oggi.
Il valore non sta più nell’esecuzione perfetta: l’AI riduce il premio economico per l’esecuzione perfetta. Un percorso di studi di dieci anni dedicato a una singola esecuzione tecnica diventa obsoleto rispetto all’agilità mentale. Le informazioni non sono scarse: sono sovrabbondanti, e chi le possiede non ha automaticamente potere, perché la capacità di interpretarle vale più della capacità di custodirle.
La piramide in questo contesto non protegge: rallenta. Anzi fa ombra ed allontana la qualita’. Una volta parlavo di generazioni. Oggi parlo di de/generazione, e cioe’ di capacita della piramide, di gestire tra generazioni. dove guida una cultura univoca, questo modello non funzione. La monocoltura genera solo un pericolo, l’incomprensione. L’incompresione genera il conflitto. Il conflitto genera costi.
E il paradosso crudele è questo: più l’organizzazione investe in AI per accelerare, più la piramide frena il risultato. Ogni reparto costruisce i propri agenti, i propri prompt, i propri sistemi automatici. Invece di una grammatica comune, avremo intelligenze artificiali non allineate. Non sarà più la Babele dei file Excel. Sarà la Babele degli algoritmi.
I Presunti Vincitori Dovranno Inginocchiarsi Davanti alla Plebe
E qui arriva il momento più ironico della profezia.
I presunti vincitori del vecchio sistema — i manager di livello, gli iperspecializzati, i custodi dei silo — dovranno accettare qualcosa di psicologicamente insopportabile: collaborare con la plebe. E per plebe penso a tutti coloro che si stanno interrogando sul concetto orizzontale della decisione, e non sul vettoriale dominante e puzzolente del diktat verticale. Tutto si puo eseguire, ma non posso non chiedere al team di non arricchire e pensare e ripensare il progetto.
I leader da geriatria, dovranno accettare che il valore si è spostato. Non sta più in chi controlla le informazioni, ma in chi sa costruire la domanda giusta. Non sta più in chi supervisiona il team più grande, ma in chi orchestra gli agenti migliori. Non sta più in chi esegue alla perfezione, ma in chi sa astrarre il problema prima che l’esecuzione cominci.
Il passaggio da Excel all’AI è uguale al passaggio dal fax all’email. Il fax trasmetteva documenti. Chi lo gestiva aveva un potere reale: controllava la velocità della comunicazione. Poi arrivò l’email. E quel potere svanì. Non perché qualcuno lo avesse tolto. Perché la tecnologia aveva reso il controllo irrilevante.
Excel organizzava numeri. Chi sapeva costruire le formule aveva potere. L’AI organizza domande. E chi sa costruire la domanda giusta vale dieci volte chi sa costruire la formula perfetta.
La plebe di cui parlano i presunti vincitori — i trasversali, gli interdisciplinari, i “difficili da inquadrare” — è esattamente chi sa fare questa cosa. Non per virtù, ma per storia professionale. Hanno imparato a sopravvivere senza il comfort della specializzazione esclusiva. Hanno sviluppato la capacità di connettersi lateralmente perché non avevano abbastanza autorità verticale. Hanno, senza saperlo, allenato esattamente le competenze che l’era agentica richiede.
Piattaforme di Condivisione, Non Torri di Comando
La soluzione non è scegliere tra verticalità e orizzontalità. È costruire un modello ibrido: verticale nelle responsabilità, orizzontale nell’intelligenza.
Le torri di comando producono velocità di decisione e lentezza di esecuzione. Le piattaforme di condivisione producono lentezza di decisione e velocità di esecuzione. La nuova organizzazione deve fare entrambe le cose: decidere in modo chiaro e eseguire in modo distribuito.
L’AI non è un reparto. Non è un tool. È la grammatica comune che mancava.
Ma perché diventi grammatica comune, serve che le persone abbiano passione per il lavoro che fanno. Non compliance. Non obbedienza. Passione.
La passione non si produce con i bonus. Si produce quando le persone sentono che il loro contributo ha senso. Che la loro domanda conta. Che non sono ingranaggi di una torre di comando, ma nodi di una rete pensante. E lo stesso ragionamento va verso i consumatori.I consumatori non vogliono lusso, voglio coinvolgimento. La passione e’ come un gioco, piu’ lo fai poi’ ti piace. Per far portare il gioco nelle squadre, serve avere ironia, e senso dell’umano, della partecipazione. A nessuno piace essere il mattone della torre, men che meno , essere il muratore che li trasporta.
Il lavoratore multidimensionale — che vive quattro lavori contemporaneamente, che compressa il tempo grazie all’AI, che espande la propria impronta produttiva al 400% — non è un fenomeno da startup californiana. È la prossima forma normale del professionista di valore. E non lavorerà mai bene dentro una piramide malata.
Epilogo: Il Ritorno dei Diecimila
L’Anabasi finisce con il ritorno. Diecimila uomini, partiti dal cuore della Persia, raggiungono il mare Nero. Vedono il Mediterraneo e urlano “Thalassa! Thalassa!” — il mare, il mare.
Non tornano perché qualcuno ha dato loro ordini. Tornano perché qualcuno ha saputo fare le domande giuste nei momenti giusti, costruire consenso senza autorità formale, e adattarsi continuamente a un territorio che cambiava ogni giorno.
Le organizzazioni che sopravviveranno all’era agentica faranno lo stesso.
Non quelle con l’AI più potente. Non quelle con il budget tecnologico più alto. Quelle in cui qualcuno — un filosofo soldato, un perdente del vecchio sistema, un profilo High Agency con una carriera non lineare — avrà il coraggio di chiedere: “Ma perché stiamo tutti dicendo va bene?”
E poi di aspettare la risposta vera.
Perché nell’era dell’AI, la domanda è il prodotto. L’esecuzione è delegabile. La visione non lo è ancora.
E i diecimila sono già in marcia.
Bellissima la lucidità con cui descrivi i fenomeni.